Vertel & Deel

praktijk1“Afstemmen, Afspreken en Aanspreken moesten we leren”
Aldus Jos Merx, lid raad van bestuur Zorggroep Meander Zuid-Limburg. De voorbije twee à drie jaar heeft de Zorggroep Meander een heel ingrijpende organisatieverandering doorgemaakt, die volgens Jos als redelijk succesvol mag worden beoordeeld. In alle openheid vraagt hij zich af hoe het mogelijk geweest is om tegelijkertijd zowel een aantal hoofdprocessen te herontwerpen, de structuur van de organisatie aan te passen en tóch door je medewerkers verkozen te worden tot beste werkgever van Limburg. Jos ziet het als een cultuurveranderingstraject en niet als een reorganisatie.

Zelfredzaamheid
Zijn redenering is de volgende: als je als zorgaanbieder je toegevoegde waarde ontleent aan het stimuleren en ondersteunen van de zelfredzaamheid van je bewoners, dan ben je het aan jezelf verplicht om van zelfredzaamheid ook een basiswaarde te maken voor je medewerkers en management. Jos is een groot aanhanger van het Rijnlandse denken; hij stoort zich mateloos aan organisaties waar medewerkers afhankelijk en onmondig gehouden worden.

Afstemmen, Afspreken en Aanspreken
Bij Meander moeten de medewerkers ‘in the lead’ en is het verlenen van zorg een team-job. Medewerkers moesten opnieuw nieuwsgierig worden naar elkaar en samen betekenis geven aan de kwaliteit van hun zorgverlening en de manier waarop hun team dat organiseerde. Heel plastisch uitgedrukt, geeft Jos aan dat de teams er bij wijze van spreken met elkaar opnieuw achter kwamen dat het ging om samen voetballen en er niet om handbal of kegelen. Kaders en spelregels kwamen weer heel scherp in beeld. De medewerkers moesten zin krijgen om dit samen op te pakken en om dit samen te gaan leren. Veel te veel tijd en energie ging zitten in het naleven van en discussiëren over productieafspraken, administratieve regels en procedures, gehoorzaamheid, verantwoording en de inspectie. Het afrekenen van elkaar maakte plaats voor drie andere A’s: Afstemmen, Afspreken en Aanspreken. Er zijn medewerkers weggegaan omdat ze die nieuwe bedrijfscultuur niet zagen zitten. Voor Jos was het heel belangrijk dat ook afscheid nemen van elkaar heel respectvol geregeld werd.

Extra hulp nodig
In de praktijk - van hoog tot laag in de organisatie - bleek dat het heel erg moeilijk was om die drie A’s toe te passen. Meander heeft ervoor gekozen om externe teamcoaches aan te trekken, die de teams vakkundig ondersteunden in hun leertraject om de drie A’s in de praktijk te brengen en naar een hoger niveau van taakvolwassenheid te komen.

Ook voor het management
Deze nieuwe bedrijfscultuur vroeg uiteraard ook van het management een hele omschakeling. Ook zij waren niet gewend om het Afstemmen, Afspreken en Aanspreken in de praktijk te brengen. Ook zij moesten leren om kritisch te kijken naar hun leiderschapsstijl. Positioneel management en hiërarchische sturing matchen nu eenmaal niet met het bieden van ruimte voor zelfsturing en teamleren. Jos geeft heel open aan dat nog niet alle teams even ver gevorderd zijn in de drie A’s: “Er is sprake van wisselende successen. De teamcoaches zullen altijd wel nodig blijven omdat we allemaal de neiging hebben om terug te vallen in het oude vertrouwde, veilig aanvoelende, afhankelijke gedrag. Teamcoaches houden ons scherp, ook het management. Met deze aanpak slagen we er als bestuur in om goede voeling te houden met de medewerkers, de managers en de bewoners. We kennen hun wensen, zorgen en ambities en we bouwen aan een wederzijdse vertrouwensband. Dat is een heel erg belangrijk en noodzakelijk punt vanwege de krapte op de arbeidsmarkt. Die vertrouwensband maakt dan waarschijnlijk ook dat medewerkers de enquête invullen en hun werkgever uitroepen tot beste van Limburg.”

Log in